| 试论深圳物业管理企业外拓内地市场方略 |
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作者：梁晓东 文章来源：作者提供 点击数： 更新时间：2005-10-30 15:59:40  |
由空白走向饱和，是市场发展的必然规律；市场进入饱和状态，将意味着大量“能力”处于闲置状态，行业竞争由此走向深层次化，平均利润率降低，迫使这个行业的相关资源向其它更具诱惑力的市场转移，深圳的物业管理向内地扩张，是市场规律的自然体现。本文试图归纳整合深圳物业公司外拓内地市场的实践，识别所面临的风险，分析项目失败的原因，以期求得一个解决的思路与办法。
深圳物业管理外拓市场现状
深圳自1980年成立了中国第一家物业管理公司以来，经历了二十多年的发展，1994年在深圳市住宅局主持下，莲花北村的物业公司选任中首次实行了招投标决定物业管理单位，此后更是在1996年在鹿丹村实施了全国首次物业管理公开招投标，其结果是刺激了深圳市物业管理市场飞速发展，领跑全国，物业管理作为一个朝阳行业，其在社会上的认知度在近年更以指数的形式扩张，2001年国家建设部公布了首批一级资质物业管理企业，深圳企业占18家，而在这个时候，已经有多家物业管理公司在深圳市外设点外拓物业，当时的情况表现为：物业管理是将以深圳为代表的大城市为中心，向全国范围内扩张：莲花和华侨城入主山东，国贸占据重庆，福田进入苏州和南昌，中航抢滩天津，科技园进入南京，万厦进入昆明，金地在华中也造成很大影响。北京更是成为万科、中海、长城、莲花等多家深圳物业公司进行角逐的战场，这标志着深圳物业管理在全国性的竞争与渗透进入到一个高潮。
但是在2002年初，《中国房地产报》刊出《深圳物业管理“北上”失利》一文，以“北上受挫，有苦难言》的醒目标题给深圳市物业管理行业敲响了警钟，接下来是近一年时间的深圳物业管理“震荡期”， 2002年11月“搜房网”文章，《盛世危言：深圳物业管理的生存困惑》一文，更以一种极富悲剧气息的论调表达了深圳物业管理企业和行业“内外交困”的局面，但是不可否认，2002年中深圳物业管理公司改制时期的走马换将、泡沫扩张、集体诉讼、人才流失以及在外拓物业管理的实践当中各种不成熟的表现和外在因素的影响，导致深圳物业公司外拓市场的格局发生了重大变化，其中出现了为数不少的“退出”个例，如四家深圳物业公司退出武汉、华侨城退出山东市场、中海退出北京等等，扩张受挫，由此带来的经济上的损失和社会影响且不论，进而派生出市场机会的稍纵即逝，必须是所有涉足外地市场的物业管理公司所加以重视的，深圳物业管理企业激活了全国的物业管理行业，但是却享受不了胜利的果实，这必须从当前内地物业管理市场的多种特征来加以分析。
内地物业管理的市场风险
行业的市场发展有其生命周期，如果说深圳的物业管理行业进入了青年期——在一个充满焦虑、困惑而又具有强健的体魄、能够逐步走向成熟的时代的话，内地大多数物业管理市场仍然处于婴儿期，刚刚焕发出生命的喜悦和光辉，却又容易被扼杀在摇篮里。在内地，物业管理行业面临非常多的不确定性，随着“十六大”制定的“全面建设小康社会”的目标，内地物业管理市场面临极好的机会，但同时也存在严重的挑战，笔者通过多年来在内地物业管理市场实战经验总结，归纳出如下风险特征：
一、行业宏观环境尚且有待改善，主要表现在内地政府部门对专业物业管理的认识及态度上，思维方式不转变，无法带来行为方式的实质性转变，在内地的政治、经济环境下的传统眼光，物业管理仍属“后勤”、“房管”模式的变形和补充，经济相对落后，权利意识缺位，由此派生的配套法律不完善、房地产市场不规范，造成了物业管理先天不足。
二、行业主体服务能力不强，在内地，物业管理绝大多数人员年龄老化，素质较差，提供的服务层次较低；作为企业本身，管理绩效不佳，没有作为一个市场主体的地位、能力和资格，很多内地城市物业管理表面繁荣，实质都是一些房地产商的炒作，独立运营、自负盈亏、自我完善的社会化物业管理企业很少，行业存在一定的“逆向选择”状况。
三、买方的购买力严重不足，多层的物业管理费支出在深圳仅占家庭收入的0.5—3%，但是同样的标准在内地却往往要占到3—5%，一些内地城市平均工资仅数百元，每月交纳10—40元的物业管理费，实际上非常吃紧。即使在一些高档楼盘当中，因为关系房的存在，业主的实际经济承受能力与住户档次不相匹配，收费难和收费低，是当前全国物业管理行业的普遍状况。
四、进入壁垒极低，众多的房地产商、政府部门和业主自治机构纷纷介入物业管理行业成为一个“运动员”，导致服务的差异化非常不明显，属于典型地“无序竞争，无利繁荣”。
五、行业竞争趋向于严重分散，缺乏行业内的合作发展。和深圳物业管理界不一样，内地没有一批品牌物业管理公司支持行业的发展导向，恶性竞争行为此起彼伏，负面报道多，基础研究少，对市场培育形成了危机。
六、诸多社会利益团体如新闻界、居委会和政府对物业管理的认识不一，未来发展取向尚不清晰，在部分区域甚至值得忧虑。因为提供的“产品”不成熟，但是这些“产品”又随着房地产的楼盘“捆绑”加诸于消费者，引发了内地一些区域对物业管理的信任危机。
深圳物业管理企业在内地所遇到的问题
毫无疑问，内地的物业管理市场相对于深圳物业企业，并不仅仅是一块肥美的蛋糕，还有可能是荆棘地与沼泽，要在土壤相对恶劣的环境下生存下去，在深圳的物业管理拓荒者们就有必要面临第二次拓荒创业的实践，这里，深圳物业管理企业在内地所遇到的问题可以归纳如下：
一、虚假招投标，为人作嫁衣。在深圳物业管理外拓内地市场前期，招投标的问题非常严重：招标过程不规范，招标单位不守信诺，尽量刚开始时深圳物业公司雄心勃勃，后来才发现自己只是陪衬，招投标活动仅仅是走过场而已，地方保护主义和暗箱操作决定了区域的物业管理市场发展前景堪虞。
二、亏损接管，恶性压价。这使很多内地的接管项目一开始就给失败打下了伏笔——因为通过恶性压价而取得的项目，使物业管理公司事实上在收入上无法提供与承诺相配套的服务。在亏损的前提之下，就没有绩效可言，如果说虚假招标是地方政府主管部门的短视行为的话，恶性的价格竞争则是深圳物业管理企业的短视行为。
三、高成本运作，本土化迟缓。目前深圳物业管理外接物业有效地完成本土化的公司仍然廖若晨星，除了北京、上海这样一些大城市，深圳外派人员工资一般在当地员工工资的5—10倍，再加上差旅费、通讯费，深圳物业管理企业的内地接管项目很难发挥成本优势，而管理人员本土化一日不完成，就无法带来真正的良性激励和在内地的立足生根。
四、政府不重视，住户不理解。放在实实在在的项目上面，深圳物业管理企业的最头疼的问题仍然是当地对物业管理的接受程度的问题。在异乡孤军作战，常常是举目四顾心茫然，上到政府部门工商局、税务局、公安局，下到住户业主老百姓、老太婆、下岗工人，都会来问一句“物业管理是做什么的？”在一片荒芜的沙漠建设绿洲，谈何容易，这里就给深圳物业管理企业具体的项目实践能力给予了最大的考验。
五、远程监管不当，事倍功半。还有一些物业管理企业，是通过在当地寻求合适的代理人开拓市场，接管项目。这里对跨区域的分支机构进行控制也是一个问题，有部分企业缺乏强有力的监督控制，导致企业资源盲目输出，形成了损失；也有的控制得过密过死，机制没有理顺，利益分配问题没有解决，无法形成共同目标，错失了占领市场的先机。
深圳物业管理企业的战略选择
尽管如此，深圳物业管理公司涉足内地市场的大势仍然不可逆转，这是由中国国内物业管理市场地区发展不平衡和其日益显现的开放性所决定的。一个深圳物业管理企业要扩大影响，增强实力，保持已有的优势地位，就必须走参与市场，跨省跨国发展的路子，问题是如何以先进的管理模式、管理手段，同当地的丰富资源与政策优势相结合。毋庸置疑，这种结合，必须来自于深圳物业管理企业本身正确的战略选择，下面，笔者将对深圳物业管理公司战略进行剖析一二：
一、对内地市场进行准确战略定位。深圳物业管理企业涉及外围，应当就拓展的目的和目标进行清楚界定，贪大图强反受其累已有前车可鉴，激情过后，现在应当保持冷静，应就全国范围内的物业管理市场进行分级，各地物业管理行业的发展特征、发展取向不一样，进行目标定位就必然有所区别，深圳市的国家一级资质物业管理企业应当采取相应的高端战略，注目于大城市的中心物业、具有辐射能力的项目有针对性地拓展，二、三流企业则可以采取市场补缺战略，进入中、小城市以形成品牌的建设与延伸，总之，单纯追求经济效益或社会效益均不可取，一定要从长远发展角度上考虑问题。
二、转变思路，突出优势，开展创新。很多公司在内地照搬深圳物业管理模式，最终是画虎不成反类其犬。原因是多方面的，毕竟深圳优秀的物业管理模式有其“三化一招标”的环境条件，并且，也与当地业主的经济承受能力相联系，故而，对特定的项目应当进行必要的可行性分析，并且必须采取一条适宜于地区文化的解决方案。深圳物业管理企业应当认识到：“深圳模式”在中国物业管理行业内并不是最先进的，先进的还有“美国模式”、“香港模式”、“新加坡模式”，现在“北京模式”、“上海模式”也正在迎头赶上，不去深层次地调整管理思路，理顺机制，深圳物业管理企业就是逆水行舟，不进则退。故而，首先是慎重地选择项目，接下来在项目接管实践当中则应当“以奇胜，以正合”，不遗余力地进行创新，实行管理人员效率最大化，收入费用比最优等策略，接管一个成功一个，推护自身品牌地位。
三、寻求合作与战略联盟。由于缺乏足够的资源条件，深圳物业管理企业外拓市场应当认真考虑从企业外部解决资源能力的不足，特许经营、资产合作，以及建立非资产性战略联盟都是可以借助的途径。深圳物业管理企业有人才优势、信息优势，先进的管理经验和管理模式，但是缺乏当地的社会关系资源、政策背景和当地的市场知名度，故而进入一个地区，需要慎重地选择合作方和代理人，尽可能将目标设定为有良好社会声誉的、具备足够物质条件的单位和个人，理顺合作机制，建立规范的现代企业制度，以保证将来的长期发展。可以预期，随着将来中国物业管理市场的日益发展成熟，物业管理行业的“资产运营”时代也将到来，将有大批的兼并、重组、分立等情况发生。
四、内地市场中项目归类。一般来说，内地市场形态各异，进行归类确实需要谨慎，但是从我们在山东等地市的所见所得来看，可以大致采取以下的形式区分：有那种投入小、收益大的“现金牛”的项目，如政府办公物业、咨询项目，一般收入相对稳定、效益可观；有那种投入大，收益大的“明星”物业，如高档写字楼，运营成本高，管理费也高；有那种投入、收益均比较薄弱的“瘦狗”物业，比如内地的后勤配套项目，通常只依据人工费进行测算，不亏损，收益也不高；也有那种投入大，收益小，处于亏损状态的“问号”物业，内地很多住宅小区均处于此类状态，多种经营收入有限，靠管理费苟延残喘也是非常吃力。故而我们的战略选择，倾向于优先选择那些“现金牛”项目和“明星”项目，并且“明星”项目的比重还应当有一定上限，“问号”物业除非是在当地具有一定象征意义、具有相当社会效益价值的方可考虑，并且也要持谨慎态度。
五、具体项目当中的系统优化。深圳物业管理公司外拓市场是一种战略行为，这里就需要建立一个有竞争力和资源能力的组织以求成功地实施战略——外接项目的成功与否，取决于充分的成本效益分析，以及首批外派人员的效率。如果达不到一种充分的良性循环，就会导致非常痛苦的，令人难以抉择的恶性循环；如果不能做到对人力和资源的使用达到充分的边际成本递减，就会形成外派人员的边际效用递减。这里比较重要的几点在于人员选拔、责权利的明晰、成本控制和预算管理，以及充分地计划与报告机制等等（详见2001年初笔者所著《外接物业管理——难点与实践》一文）。这里，一切工作的中心环节在于：组建一支有适当知识结构和技能组合的专业化物业管理队伍。他们就象一支训练有素的装甲师一样锲入敌方的心脏，决定战役的成败。
本文结论
不言而喻，随着我国综合国力的增强，人民生活水平的提高，国际经济一体化的迈进，国内传统人文精神的回归，物业管理势必在国民经济中占有愈来愈大的比重，而与此同时，同一区域内来自不同区域、不同背景的物业管理企业竞争也将日益剧烈，各地的物业管理市场都将不同程度地在高速发展中步入成熟，“狭路相逢勇者胜”，只有那些富有清醒头脑和远见卓识的企业才能在这日益激烈的市场竞争中杀出生天，在这里，给我们的深圳物业管理企业在外拓市场方面提几点参考结论：
一、建立与跨区域发展战略相匹配的组织结构。如果要涉足其它区域市场，必须从整体上提高公司组织运作的效率，建立部门间的联系和跨单位协作沟通方式，这里没有固定的组织模式可以遵循，重点在于发现和建立公司的价值链，以成为开放有效的运作系统，进而延伸到内地市场的合作方，供应商，考虑同竞争对手进行战略合作，在深圳地区进行物业争夺的敌人，在内地市场则将是同一战壕的战友，这将是一个非常有趣的现象。
二、实施差异化战略，寻找核心能力。深圳物业管理公司对外拓展物业，是自身能力充盈的标志，而不是某种虚假繁荣的表现。核心能力在于对手所无法模仿的、独特地管理能力与方式，它存在于物业管理企业的员工身上，建立核心竞争力必须是当前深圳物业管理企业实施任何战略举措中最有必要关注的方面。
三、不要只看一时的得失，内地市场潜力之大、发展机会之多、速度之快是可以预期的，理性地进行选择，应当是最充分发挥自身的能力条件，将创造品牌和实现利润的目标结合起来，最终完成企业的价值最大化。
二○○三年四月一日于济南润华
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