我国医院后勤管理现行体制多采用的组织形式是：300张床以上的医院，设置总务科（有的分设基建办公室），膳食科、供应科、财务科。300床以下的医院只设总务科和财务科，物资供应和膳食工作由总务科负责。< /P>

有的规模较大的医院，则分成医疗设备科（或称医学工程部，统管医疗设备，仪器的购置，管理，维修保养），总务科，膳食科、财务科，基建办公室。也有医院增设一个管理层次，即设总务处、供应处、财务处、下设科、组等。

随着改革的深入发展，科学管理的不断加强，上述“小而全”式的管理体制在社会主义市场经济环境中，越来越显出许多不相适应之处。①队伍庞大，工作效率不高；②封闭式的经营管理，人、财、物的效用未能充分发挥出来。这实质上也是一种资源不合理配置和浪费。

二、医院后勤服务目标管理责任制

（一）医院后勤服务目标管理责任制

目标管理是以目标为中心的综合管理方法。目标管理责任制是目标管理与责、权、利紧密结合的管理制度。十多年来，许多医院的实践证明，这种管理形式对于强化后期工作的管理，调动职工的积极性，是有实际效用的。其基本做法是：

1、制定目标　通过分析医院后勤近几年的任务完成情况，收支状况，及与达成目标的各种相关因素，制定若干年（为三、五年）和本年度的目标，并根据目标定出易于执行和控制的价值。其目标值通常量化为任务数量指标、质量指标、经济效益指标等。

对已确定的医院目标应逐级分解，按照医院→科室→班组→个人的层次，形成目标责任体系，纵向到底，横向到边。目标及其达成措施同步分解。

2、赋以责权利　在制定目标的过程中，同时必须明确目标体系中各层次人员的责任、权利和利益分配。落实到部门或个人的目标，都应明确目标的直接责任者和管理监督者，以便检查与控制。

3、实施与调控　目标体系制定后，上下级之间通过签订目标责任协议，落实目标的实施。在实施过程中，应以下属自我调控为主，充分发挥目标的指向作用和调控作用。上级定期进行阶段性检查控制，并将检查情况反馈给执行部门，以纠正执行过程中出现的偏差。

4、考评与奖惩　考评与奖惩是目标管理责任制的周期终末的内容，可分阶段性和期终考评。通常的做法是根据目标责任协议签订的目标考评内容与指标先由责任者自评，然后由上级最后评定绩效，按量化后的评分，作为奖惩的依据。

（二）后勤服务公司

医院成立后勤服务公司，是医院后勤工作深化改革的产物。其做法是，将医院后勤工作，参照企业管理的做法，由公司统管。自主经营，民主管理，独立核算，结余与医院分成。在后期管理方面，采取定员定岗，实行计时，计件的分配方法，并严格成本核算。在处理与医院科室之间的关系上，实行有偿服务。后期部门通过为医院各业务部门和其他部门提供物质供应，维修，服务等工作，实验自身经济价值。在财务处理方法上，采取内部转帐支票或有价票证形式结算。在经营方式方面，有的医院除搞活内部经营外，还领取营业牌照，开拓工、副、贸项目，开办其他产业，办经济实体。

实践证明，医院后勤工作实行服务公司的经营管理模式，有以下优点：

（1）有利于改善医院后期工作，强化内部管理，调动后勤职工的积极性，改变“大锅饭，不核算”的不良状况。

（2）有利于深化医院经济改革。通过完善后勤工作的成本核算，为整体医疗成本的测算提供依据，强化医务人员的经济意识，促进医疗服务工作按经济规律办事。

（3）通过开源节流，搞活经济，有利于增强医院的补偿和积累，为医院发展提供经济基础。改善职工的福利待遇。

（4）有利于医疗服务工作社会化，适应社会主义市场经济，促进医院工作经济效益和社会效益的提高。

办医院后勤服务公司应注意的问题是：要始终树立以医疗为中心的经营管理思想，在医院内部要克服“利大大干，利小小干，无利不干”的一切向钱看的单纯经济观点。对外经营的项目，要掌握市场动态，认真做好可行性分析和成本效益分析，力避失误。

（三）医院后勤服务社会化

医院后期服务社会化是医疗卫生行业后勤改革的必然趋势。医疗服务适应社会主义市场经济，就要优化医院资源的配置，充分发挥计划与市场两个方面的作用，扩展医院的功能。

所谓后勤服务社会化，有两方面的含义：①从宏观上看，要求社会办医疗，而不是医院办“社会”，搞“小而全”；②从微观上看，医院后勤部门中能独立核算的，可单独承包经营，实行企业化管理。方法是卫生行政部门将医院后勤集中归属服务公司，相对自主经营；与医院订立合同，提供有偿服务。对外，领取营业执照后，在许可经营的范围内向社会提供服务，扩大医院后勤的工作范围，抗活经济。