物业管理行业跨区域经营发展趋势展望

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物业管理行业跨区域经营发展趋势展望

作者：佚名文章来源：网络点击数：更新时间：2008-1-2 8:57:44

一、跨区域经营发展问题的提出
我国的物业管理经过20多年的发展，目前已经进入了快速发展的新时期，全国物业管
理企业近3万家，从业人员200余万人，物业管理面积逾20亿平方米。这一新兴行业巨大
的社会效益、经济效益和环境效益日趋显著。九届全国人大四次会议通过的《中华人民共和
国国民经济发展第十个五年计划纲要》中，明确提出了“规范发展物业管理业”，指明了物
业管理的发展方向。我国加入世贸组织，又为物业管理提供了新的发展机遇。物业管理区域
化管理、市场化经营、集团化发展、法制化运作的道路，成为21世纪我国物业管理发展的
趋势。规模化、专业化管理将迅速取代零散、原始的管理模式，成为物业管理的发展方向；
市场化经营、尤其是国内外知名品牌加入竞争，将打破地方保护主义、本位主义的垄断，成
为承揽物业管理项目的主流；集团化发展将结束小兵团分散作战的局面，一批实力雄厚、人
才集中、专业技术力量强、一业为主、多种经营、具有市场竞争力的物业管理企业集团将成
为物业管理行业的主体；法制化运作，将推进物业管理行业走上规范化发展的轨道；科技化
变革将是大势所趋，大量高新科技的智能化物业使传统的管理、服务、经营面临新的机遇。
从全国各地区的发展水平和知名物业管理品牌的现状来看，总体上是物业管理覆盖面仍
然相对较小，发展不平衡，经济发达地区与经济落后地区差距较大，这反过来又说明物业管
理市场潜力巨大。当前，以深圳为代表的华南地区和以上海为代表的华东地区，已经步入了
市场化、专业化和规模化发展的轨道，其目标是寻求更大的发展空间，无论在经营、人才储
备还是在发展模式上都领先东北等地区十年以上，而其他地区所面临的则是寻求生存空间的
问题。据调查，到2001年底，深圳物业管理覆盖率达95%以上，物业管理渗透到传统物业
管理项目（小区、大厦、工业区）以外的学校、医院、营房、机关、宾馆、车站、码头、公
园、农村等各个领域，形成了一大批知名品牌物业管理企业，其中有40多家企业分别在全
国大中城市接管物业达3000多万平方米，像中海、金地、万科等企业管理规模均在500万
平方米以上，其中中海达到1300万平方米；上海物业管理覆盖率达80%以上，如上房物业
管理公司规模达到1000万平方米，在上海1700余家企业中名列前茅，物业管理从经营理念、
体制、运作到效益更为精细、理智和成熟；以北京为代表的华北地区物业管理覆盖率达35%，
北京天虹集团管理规模达到500万平方米以上，青岛和济南分别为25%和22%；以武汉、
长沙为代表的华中地区物业管理覆盖率则相对偏低，分别为6%主5%，而南昌只有1%；西
南地区以重庆、成都、昆明、贵阳为代表，因西部大开发带来的机遇，近年来发展迅速，物
业管理覆盖率分别达30%、41%、25%和15%。西北地区发展相对滞后，除西安物业管理覆
盖率超出10%以外，其他省市区最多不到2%；东北地区主要集中与大城市和沿海城市，大
连物业管理覆盖率为31%，沈阳为19%，长春为15%，哈尔滨为17%。其中大连万达集团、
大连机关新型集团、长春房地集团和哈尔滨住宅新区物业管理总公司管理面积均在100万平
方米以上。
从以上情况可以看出，物业管理的发展空间和潜力巨大。物业管理行业实施跨区域经营
是行业发展的大势所趋，是物业管理企业实行规模化经营、市场化运作、集团化发展的必然
要求。
二、跨区域经营发展的优势分析
1、跨区域经营发展有利于企业提高素质，树立品牌，全面促进企业升级
国家建设部1999年261号文件《物业管理企业资质管理试行办法》中明确规定了一级、
二级、三级资质及临时资质企业的达标条件，并只允许一级资质企业实施跨区域管理，限定
二级资质企业跨区域管理面积不得超过30万平方米，而三级资质与临时企业则不能实施跨
区域管理。因此，这无疑给获得一、二级资质的企业发放了通向全国物业管理的“通行证”，
为知名品牌物业管理品牌的树立奠定了坚实的基础。目前，万达集团物业管理正在努力通过
获得一、二级资质来塑造万达物业品牌形象，形成物业管理行业“强进更强”的格局。
2、跨区域经营发展有利于集中企业的优势，提高物业管理服务的整体水平
我国的物业管理已经进入了快速发展时期，随着物业管理市场的形成，企业间的竞争将
日趋激烈，竞争的焦点突出表现为管理水平与服务质量。实施跨区域经营要求企业必须首先
提高管理水平，改进服务质量，这必然要求企业成为能够代表行业发展方向的骨干企业，在
走向跨区域经营的过程中，使企业的管理水平和服务质量实现优势互补。
3、跨区域经营发展有利于改变物业管理企业经营规模小，经济效益差的局面，实现规
模效益
目前，由于不少物业管理企业普遍存在管理规模小，规模效益差的问题，使之不得不依
靠主管部门或开发企业来维持生存。而走区域化、市场化、集团化发展的道路，不仅企业规
模大，而且人才、资金集中，技术力量雄厚，往往可以通过其整体实力，在市场上获得更多
的份额，进而改变单独物业管理企业仅管少数物业项目的状况，实现规模效益。
4、跨区域经营发展有利于发挥人才优势，改变人才、技术分散的格局
跨区域经营发展要求企业对人力资源进行重新的组织与调整，将分散的人才资源实行优
化组合，集中企业人才优势，使人才形成最佳结合。
5、跨区域经营发展有利于拓展经营领域，实现企业发展的良性循环
实行跨区域经营发展，企业可以集中资金、人才、技术力量等优势，在重点搞好物业管
理服务的同时，企业可以根据自身的优势，扩大经营范围，开展多种经营，组建若干分公司
等经济实体，壮大企业的经济实力，弥补物业管理服务收费的不足，进而实现企业发展的良
性循环。
总的说来，跨区域经营发展有助于企业走集团化发展道路，发挥企业的群体优势，优化
产业结构，克服目前物业管理企业经营规模小，经济效益差，发展后劲不足的问题，实现规
模经济，提高整体经济效益，增强企业市场竞争力，提高物业管理服务水平，促进物业管理
行业的发展。
三、跨区域经营发展须注意的几个问题
1、“初始规模不经济”问题
必须看到：在占领内地市场的初始阶段是相当困难的，例如水土不服、管理链拉长，导
致管理成本增加（电信、差旅、补贴、住房等费用的增加），管理效率不高，新建分支机构
前期投入较大，工资差异，同工不同酬矛盾等等。另外，内地不少地区管理法规相对不完善，
消费者接受物业管理意识较差，收费标准低，因此管理中矛盾多、风险大，管理得不好，就
会损害企业品牌形象等等。这一系列问题都将困扰每一个进军内地的物业管理企业，也正是
由于这些，在进军内地市场的初始阶段，原母体企业资源很难共享，或共享度不高，投入多
而产出少，很难因规模的扩大而取得较好的经济效益。相反，所表现出的往往是“初始规模
不经济”。特别是一些承诺“带资承接”、“亏损管理”的项目，更是不堪重负。因此，每一
个进军内地的物业管理企业都必须要有足够的认识和思想准备，要摒弃“立竿见影”的急功
近利念头，真正把第一步走稳、走实。
2、“规模效益”与“经验曲线”问题
规模效益一般是指一个企业在超出盈亏平衡点后，其生产规模越大越经济，效益也越好，
规模经济绝对不能等同于简单扩大再生产，即规模扩大以后利润总额按算术级数等比递增。
规模经济的根本原因在于：由于企业原有资源的共享，随着规模的扩大，产量的提高，分摊
到每个产品上的固定成本相对减少，导致总体成本下降，从而取得经济效益。因此，对于物
业管理企业来说，扩大管理面积能否取得更好的经济效益，关键应该看投入产出率与资源共
享度。它同时提醒我们：规模效益是资源的充分共享而决非人员、机构等简单增加。
那么什么是经验曲线呢？经验曲线是指当某一产品的累计生产量增加时，产品的单位成
本趋于下降。经验曲线的根本原因在于劳动效率的提高，工艺的改进和产品的改善，亦即由
于企业在管理上取得了明显的效果，促使产品单位成本下降。如果管理不善，不能有效地激
励员工并保持合理的定员，成本还有可能回升。因此，经验曲线告诉我们一个简单而深刻的
道理：管理出效益。这是每一个跨区域经营的物业管理企业必须注意的问题。
3、“地域文化差异”问题
时下，实行跨区域经营管理的物业管理企业日益增多。然而，物业管理的对象是房地产
这一不动产，沟通的对象是具有不同文化差异或背景的人，每个城市、每个地区及那里的人
们，都有自己不同的地域风格和文化，因此，必须要充分重视这种“地域文化差异”现象。
物业管理的“地域文化差异”分为三个方面：一是自然条件的差异，二是经济发展水平
的差异，三是文化的差异。这三方面对物业管理的影响不尽相同。自然环境的差异会由于科
技的发展而逐步缩小；而经济规律的重复性也能让人对未来的发展有一定的预见；但文化差
异就不同了，文化是一个城市存在的方式，一种价值观念。形象地说，社区就好象是城市的
一个个细胞，应被整个城市的气氛所笼罩。因此，人文生态与自然生态同等重要。人文生态
包括人与自然的关系、人与人的关系及人与文化的关系，这些关系在处理上必须结合当地实
际。比如绿地私有化可以很好地解决人于自然的关系，不同特点的社区文化可以解决人与人
的关系、人与文化的关系等。作为跨区域经营发展的物业管理企业，要想使其管理模式实现
真正意义上的成功移植，就必须对当地的文化充分了解，注重人文生态的研究。
同时，对于当地市场的经济基础、政府支持程度、业主物业管理消费意识等问题，也必
须做到心中有数。也就是说，跨区域经营发展，应首先建立在对目标市场的全面客观分析、
准确定位、正确把握的基础之上。
4、“本地化”与“特色化”问题
虽然规模化的过程是“本地化”的过程，但作为外地物业管理企业来说，坚持标准、保
持品牌特色仍然至关重要。因为正是由于你的品牌、你的管理标准，才取得了宝贵的市场份
额。优秀企业的共同特点是在经营实践中形成了统一的品牌、统一的经营发展方向和理念，
它是企业在生产经营过程中形成的共同价值观、目标、文化、个性的统一体，它是强化企业
凝聚力的重要手段之一，更是企业传播形象形成良好口碑的重要载体。如果你丢掉了它，降
低了管理标准，那你就形同本地企业一样失去了你的优势。如果你在“同化”中“退化”，
那么，在如今双向选择的市场竞争中，你就将被淘汰出局，要不就是本地企业超过你、取代
你，要不就是被另一家外地企业所取代。因此，作为跨区域经营的物业管理企业，应始终牢
记的一条宗旨即是：“没有特色不开店。”
5、企业“人力资源储备”问题
当企业实施跨区域经营管理的时候，必须拥有持续升级的人力资源储备，这个道理就像
计算机升级一样，需要有更多的软件，如果企业在没有完成人力资源革命的时候就选择扩张
战略，就会常常显得底气不足。结果是匆匆忙忙地在市场上招聘人才，虽然在某种程度上也
许能解一时的燃眉之急，但绝对解决不了实质性、深层次的问题。同时，往往由于企业缺乏
对人才的培训或招聘人员与企业磨合的时间太短，新来人员不能充分了解企业的经营方向、
理念、制度、文化等背景，在工作中极易造成“无意违规”现象。或者由于文化背景的差异，
导致不协调而产生实际工作中的“双重指挥系统”现象。
四、跨区域经营发展的趋势与对策
展望物业管理跨区域经营发展的趋势与对策，我认为有五个方面：市场化运作、品牌化
开拓、专业化经营、规模化发展、数字化变革。现结合万达集团物业管理跨区域发展进行说
明。
1、市场化运作
物业管理市场化运作是适应市场经济发展的必然要求，也是行业进步的催化剂。其实质
在于获得物业的管理与经营权，以增加企业的核心竞争力。即把竞争机制引进物业管理行业，
将企业推向市场。实行物业管理企业的聘任制，通过公开、公平的竞争，使产权人、使用人
有权通过招投标方式选聘物业管理企业。作为在短期内要成为国际知名企业的万达集团，应
该建立起非常规范的市场化运作机制，使物业管理从附属于房地产的依赖性中走出来，强化
物业管理这一专业品牌的个性，培养其走向市场的竞争能力，为万达集团品牌与国际接轨创
造必要的条件。当然，市场化机制的建立与运作是一个循序渐进的过程。在起步阶段，可采
取“一国两制”的方式，即对新立项后成立的物业公司，在前期开发、运作过程中（一般是
两年），可以先挂靠房地产公司进行管理，而正式运作两年后，应实行脱钩，独立核算，自
负盈亏，逐步度过初始阶段，向市场化的高级阶段健康发展，成熟一个，发展一个，为实现
物业管理集团化发展目标奠定坚实的基础。
2、品牌化开拓
树立品牌，运用品牌拓展战略来扩大市场份额，是新世纪物业管理行业发展的一大亮点。
从深圳来看，万科、中海等国内知名物业管理品牌近几年走南闯北，成功登陆分布在全国
30多个城市的物业管理市场，足以证明品牌化开拓模式获得了成功。随着市场化进程的加
快，品牌将成为物业管理开拓市场的利器。当前，坚持万达品牌拓展的一致性，是品牌扩张
的前提。
万达品牌是在长期的经营管理实践中形成的，是万达集团的信誉、产品、服务质量、独
特的经营管理模式和文化个性的综合体。万达品牌是一个整体的概念，即指万达集团整体开
发和整体营销的概念。万达地产的设计规划上“以人为本”、“崇尚科技”、“尊重自然”，万
达物业从以往单一的设备维修及保安保洁等基本功能的执行者，演变成住宅文化的倡导者、
综合环境的营造者、功能服务的维护者和生活信息的沟通者。由于地产品牌与物业品牌的“强
强链接”，使万达集团开发的项目真正成为独具自己品牌特色的、凝聚着文化内涵和生命力
的时尚精品。
3、专业化经营
开辟经营的新天地是品牌化扩张的重要保障。物业公司实地专业化经营是物业管理发展
的必然趋势，是专业市场细分化的必然结果，是适应企业规模膨胀的必然要求。在经营上要
坚持“三个原则”，一是“择利而为，抓大放小”原则，决不盲目上项目，要保证社会效益
和经济效益必居其一；二是“主业与副业互动发展，副业配合主业走”的原则。以主业物业
管理谋求最大的社会效益，以副业配套产业谋求最佳的经济效益，使“主业更强，副业更富”。
在目前已开办项目的基础上，加大经营公司力度，提供清洗、家政、电梯维护、工程维修、
园林绿化、房产中介、旅游等项目；三是“业主因受益而高兴，物业公司因获利而满意”的
“双赢”原则，园区、大厦的潜在市场资源丰富，商机无限，从入住装修到提高生活质量、
追求时尚消费，其发展空间“大有可为”。
4、规模化发展
从经济的角度来说，适度的经济规模，才能最大限度地创造经济效益。尽管物业管理已
超过20年的历程，但大多数企业仍然规模偏小、人才分散、难以创造规模效益，发展后劲
严重不足。改变物业管理这种小兵团作战的局面，促进物业管理企业走集团化发展之路，向
规模发展要经济效益，必将是新世纪物业管理企业发展的大趋势。在规模化发展的推进中，
企业的一项最主要的任务即是依托原母体企业建立进军外地市场的“桥头堡”，作为品牌输
出的源头及人才培养的基地。以万达集团物业管理跨区域发展来说，万达物业以大连为根基，
建立万达物业的人才培训中心，成为培养物业管理人才、积累物业管理经验的“大本营”，
为集团的品牌化扩张和规模化经营作好人力资源的储备。同时，以大连为中心，稳步向外推
进，对万达集团其它地区的物业管理企业的发展起到了“典型引路”及“向外辐射”的作用。
5、数字化变革
21世纪，人类居住进入了“数字化家园”的第四次革命。“数字化家园”赋予物业管理
一个全新的网络化管理概念，网络管理的内涵十分丰富，它决非互连网、宽带网的简单使用，
而是以智能化、网络化管理为核心，以智能化信息系统开发为重点，通过网络来提供更多、
更新的服务，以满足新时代业主不断变化的需要。万达集团王健林董事长在中国北京高新技
术产业国际周上，曾以《迎接人类居住史上的第四次革命》为题，全面描绘了“数字化家园”
的宏伟蓝图。作为“以人为本”和“可持续发展”的文明居住理念在更高层次上的体现，“数
字化家园”不仅给中国的住宅来带来了一场全新的革命，也给以延续房地产生命力为已任的
物业管理带来了前所未有的挑战，为中国的物业管理企业在经营管理观念、服务职能及人才
培养模式的嬗变上，提供了变革与发展的大好机遇。
因此，物业管理企业必须适应数码时代物业的管理要求，转变经营管理观念，由简单维
护型、劳动密集型向技术维护型、知识密集型转变。只有这样，才能保证物业管理的水平与
房地产开发建设中的科技进步同步。可以预见，面对现代化的物业管理企业，一个仍然停留
在传统管理技术、管理方式的物业管理行业，不可能适应现代化物业管理的要求，物业管理
行业必须面对挑战，提高物业管理的技术含量。“数字化家园”的革命，为物业管理企业服
务职能的嬗变提供了新的平台，网络化、智能化管理服务已经成为当前和今后的一个时期物
业管理企业竞争制胜的关键筹码。
总之，通过市场化、专业化、规模化经营，为万达集团的物业管理发展开创先河，也为
万达集团向国际化迈进，在不久的将来成为国际上的知名品牌奠定了坚实的基础。

文章录入：西西责任编辑：西西

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